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京东 11.11 红包
ITIL4-7大原则
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聚焦价值 组织存在的目的就是为利益相关者创造价值，组织开展的所有活动都应直接或间接地与自身，客户和利益相关者的价值相关联。价值可能有多种形式，例如收入、客户忠诚度、较低成本或增长机会，甚至很多时候价值是一种主观感受，客户感受到重要、有用、有益处。在关注价值的时候，首先要明确对谁服务。服务提供商必须确定服务消费者是谁，以及关键利益相关者。 以有赞为例做大致的分析，有赞是电商和门店解决方案提供商，我们服务的消费者（这里的消费者是指服务消费者，并非终端买家）是购买了有赞系统的商家。其他关键利益相关者可能包括 CFO 负责审批预算，商家 IT 部门负责采购和运维，运营使用系统和经营。 从你所处的地方开始 跟这条原则相悖的是 “重复造轮子”。创造全新的东西往往非常有诱惑力，但这对组织来说是不明智的，可能会带来极大的浪费。我们要尽可能的评估手头现有的东西，充分利用已有的能力帮助我们创造价值。近几年火热的 “中台”，即希望能沉淀一套通用的能力，在开展新业务，探索创新项目的时候，能够充分利用已有的能力，迅速推出 MVP 产品，抢占市场先机。 基于反馈迭代推进 试图一次性将所有问题都解决是不理智的。根据资源和改进需求，改进迭代是可以同时进行的，每一个单独的迭代都应该是可被管理的，并且确保迭代结果及时达成，并且在此基础上能创造新的迭代。 传统软件开发模式，往往是积累大量的更新和迭代，以月度、甚至季度统一更新，这种方式带来的不足是显而易见的：交付周期长，过程中缺少反馈和迭代。敏捷的开发模式则重点提供产品渐进性的变更，以响应用户变化的需求。可以做到一周一次变更，甚至更高频率。过程跟客户和用户持续沟通，及时接受反馈，形成反馈回路。在不断迭代中让产品变得越来越符合用户需求。 协作，并提升可视化程度 合适的人做合适的事情，合作与协同优于自己孤立的埋头工作。跨界合作，当工作由合适的人承担的时候，就能得到更多意想不到的解决方案和观点，目标的相关性更强，彼此之间有更多的相关性，能够增加长期成功的可能性。 DevOps 发展至今的重要驱动因素就是认识到合作的必要性。如果没有协作，任何敏捷、精益或者 ITSM 框架都没用。开发和运维协作，催生了 DevOps ，开发和内部运营、技术支持合作能够将变更的服务转换到运营状态，可以更好的发现、修复缺陷，快速响应处理故障等。 应该让工作和结果具可视化，避免潜规则，尽可能的同步、分享信息。人们越了解正在发生的事情和原因，他们就越愿意提供帮助。 有赞在实施 OKR 过程中，通过通晒，上下左右的对齐，OKR 系统透明，定期的 OKR Review 来确保协作和目标的可视化。 通盘思考和工作 任何部门、服务、流程、方法都不是孤立的。组织应将活动作为一个整体，而不是分离的个体来处理。否则每个部分只关注自己的利益，利益相关者的产出都将受影响。所有组织的活动都应该以为服务消费者交付价值为重点。 保持简单实用 若无必要，勿增实体。始终用最少的步骤来完成一个目标。如果一个流程，服务或指标无法提供价值，应果断将其去除。试图为每一种异常情况都提供解决方案，往往会过度设计，让问题复杂化。保持简单实用的关键在于透彻理解哪些东西是促成价值创造的。 少做一点，但要做的更好：尽量减少活动，只包括哪些对价值有贡献的活动，这也是流程和价值流的区别（以后会讲到） 尊重别人的时间：过于复杂和官僚主义的流程是对别人时间的浪费 优化和自动化 自动化是指有效干预或者无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列的步骤。比如在 CI/CD 中，自动化是从开发到上线的代码自动和持续发布，在每个环境中都进行自动化测试。在整个组织中都可以找到自动化的机会，寻找机会，将标准和重复性的任何自动执行，有利于节省成本，减少错误，并且提升员工的工作体验。 我们几乎可以实现任何事情的自动化，但前提是要把业务规则和流程做好。在自动化之前，应该先简化和优化。试图让复杂或者不重要的东西自动化，不太可能达到预期的结果。同时要定义指标，使用一组适当的指标评估优化的预期和实际结果。使用相同的指标来定义基线和测量效果，确保指标基于结果，注重价值。 在有赞技术支持的实践中，我们大量利用了自动化的能力，除了每年可直接解决数万个问题，还不断的识别、上线可以被自动化或者半自动化的场景，大幅降低了成本，提高了效率，提升了小伙伴的体验。 原则的互相作用 正如协作和通盘思考一样，指导原则里的各项原则也是互相作用和互相依赖的。例如，如果我们想通过反馈来迭代前行，那么就需要通盘思考和工作，确保每次改进都包括达成结果所需要的原则，确保交付给客户的东西是有价值的。同时，协作、反馈、信息共享也是协作的关键，专注于真正对客户有价值的东西，更容易让事情简单实用。
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